• 글로벌 컨설팅 회사인 맥킨지 보고서에 따르면 1955년 포춘 500대 기업 중 지금까지 남아 있는 회사는 60개사이며, 미국 대기업 500개사 중 과반수가 15년 이내에 사라진다는 보고서를 내놓았습니다. 이처럼 고객 Need의 다양화∙세분화, 빠르게 진행되고 있는 기술의 발전, 치열한 경쟁이라는 환경 변화에 적응하지 못하는 기업들은 도태되거나 사라지고 있습니다.

    하지만 다른 한편으로는 위기를 극복하고 오랜 시간 동안 시장의 변화에 적응하며 살아남아 성공적으로 시장에 안착한 기업들도 있습니다.

    엡손의 ‘파괴적 혁신’

    2000년대 말 엡손의 잉크젯 프린터 사업부의 수익성이 급격하게 떨어지고 있었는데요. 수익성 감소의 원인은 소비자들이 정품 소모품을 쓰지 않고 상대적으로 저렴한 충전 토너를 선호했기 때문입니다. 프린터 기기보다는 토너 판매를 통해 수익을 올리는 수익구조를 가지고 있던 프린터 업체에게 이는 큰 골칫거리였습니다. 심지어 불법 잉크통을 단 비정품 무한 잉크젯 프린터가 팔리면서 정품 토너 판매시장이 축소되고 있는 상황이었습니다.

    보다 상세한 상황 파악을 위해 시장조사를 진행하던 엡손은 비정품 무한 잉크 프린터 시장에서 특이한 점을 발견했는데요. 불법 개조 무한 잉크젯 프린터 시장에서 엡손 제품이 가장 인기가 많다는 사실이었습니다. 엡손 프린터는 개조하더라도 이런 문제가 타 제조사 제품에 비해 내구도가 강해 가장 선호되고 있었습니다. 이는 프린터 구동 방식에 따른 차이 때문이었는데요. 타 제조사들은 프린터 헤드에서 열을 가해 인쇄하는 감열식 방식이었지만, 엡손의 경우 물리적 힘을 이용해 잉크를 분사하는 방식이었기에 상대적으로 헤드의 내구성 문제가 발생하지 않았던 것입니다.

    시장 조사와 제품 개발을 검토하며 얻은 결론은 무한 잉크젯 프린터가 잉크젯 제품과 경쟁하는 것이 아니라 레이저 프린터 고객을 뺏을 수 있다는 결론을 얻었고, 엡손은 곧바로 제품 개발에 착수하였습니다. 이 후 2010년 엡손에서는 정품 무한 잉크 프린터를 시장에 출시했고 결과적으로 잉크젯 프린터 시장에서의 시장 지배력을 강화하며 승승장구할 수 있었습니다.

    만약 엡손이 눈앞의 이익만 신경 쓰다 무한 잉크젯 프린터가 아닌 기존의 토너 판매 방식의 잉크젯 프린터에만 집중했더라면, 결국 타 회사에 시장을 뺏기고 지금과 같은 시장 지배력을 갖기는 어려웠을 것입니다. 엡손의 정품 무한 잉크 프린터 개발은 시장에서 지배적인 영향력을 가지고 있는 기업이 스스로 ‘파괴적 혁신(Disruptive Innovation)’을 통해 성공한 대표적인 사례입니다.

    고객이 기준, IBM의 ‘변화’

    IBM은 컴퓨터 산업의 살아있는 역사로 볼 수 있는데요. 초기 컴퓨터 개발을 주도했으며 대량 생산을 통해 성장해 나갔습니다. 1984년 IBM의 매출은 세계 IT 시장의 이익 70%를 차지할 정도로 수익성 역시 뛰어났었는데요. 하지만 1991년부터 1993년까지 누적으로 약 160억 달러의 적자를 내는 등 위기를 맞이하게 되었습니다. 당시 IBM은 성능이 뛰어난 슈퍼컴퓨터와 메인 프레임 제공을 통한 수익구조를 가지고 있었지만, 고객들은 성능이 향상된 PC와 메인 프레임보다 상대적으로 비용이 저렴한 클라이언트-서버 방식의 도입을 선호한다는 상황을 읽지 못했습니다. 결국 이러한 변화에 능동적으로 대응하지 못하며 위기에 맞닥뜨렸습니다.

    당시 IBM은 적자 상황을 돌파하기 위한 대응체제에 들어갔는데요. 위기를 해결하기 위해 택한 방법은 바로 ‘고객’이었습니다. 새로 부임한 CEO 루 거스너는 IBM의 문제점을 기존에 사업을 바라보는 관점이 내부 관점에서 시장을 바라보고 있다는 사실이라고 진단했는데요. 이러한 관점이 시장의 변화를 파악하지 못하고 능동적으로 대응하지 못하게 된 원인이라고 판단했습니다.

    루 거스너는 모든 일은 고객에서부터 출발한다는 관점 하에 고객지향적 조직문화를 구축하고 사업구조의 변화에 힘써 나아갔는데요. 관리자들에게 3개월마다 최소한 5명의 고객을 만나 고객의 니즈 파악과 이들의 문제를 해결해 줄 수 있는 솔루션을 제공할 수 있도록 했습니다. 또한 기존에 중역 스태프들이 결정하던 일부 현안들을 관리자들에게 위임하여 고객 관점에서 업무 진행이 가능하도록 책임과 권한을 부여하였습니다.

    또한 내부적으로 회사의 변화 방향을 “통합 솔루션 회사” 명확히 하고 고객 중심의 솔루션 영업역량을 강화해 나가며 의사결정 구조부터 업무 프로세스까지 정비해 나갔습니다. 결국 IBM은 흑자전환에 성공하고 하드웨어 중심의 회사에서 IT솔루션 및 컨설팅 기업으로 성공적으로 변신하며 위기를 극복해 나갈 수 있었습니다.

    지금까지 엡손과 IBM의 사례를 살펴봤습니다. 두 기업의 공통점은 위기에 봉착했을 때 기존 방식과 서비스에 머무르는 것이 아니라 스스로 변화를 시도하며 위기를 기회로 바꿔 나갔는데요. 이러한 변화의 기준점은 ‘고객’이었습니다.

    기업은 지속성장과 차별적 고객가치를 제공하기 위해서 항상 ‘고객’을 기준으로 생각하고 민첩하고 능동적으로 변화할 수 있는 자세를 갖춰야 되겠습니다. 🙂 

    출처 : DBR <혁신의 대명사 IBM, 고객이 첫발이었다>, <고객 눈으로 보니 “아하, 이런 기술 필요” 위기 닥칠 때 ‘파괴적 혁신’ 답을 찾다>
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